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　王宏源

張瑞敏，1949年生于青島。「文革」中的老三屆，頂替父親當(dāng)了工人后，歷任班組長(zhǎng)、車間主任、廠長(zhǎng)、青島市家電公司副總經(jīng)理。1984年受命于危難之際，接手一家瀕臨倒閉的作坊式生產(chǎn)小型家電的集體企業(yè)。歷時(shí)15載，與員工共同締造了今日的海爾--中國(guó)一流的家電企業(yè)集團(tuán)。

（一）

1984年，張瑞敏第一次出國(guó)。在德國(guó)超市，張瑞敏為看不到一種「中國(guó)造」商品而感物傷情，他暗自發(fā)誓，一定要讓中國(guó)的產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上占有一席之地。

回國(guó)后，立即付諸行動(dòng)。為了造出高質(zhì)量的產(chǎn)品，他第一個(gè)舉起大錘，率眾將76臺(tái)質(zhì)量有問題的電冰箱砸了個(gè)稀爛，用行動(dòng)告訴員工：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，在質(zhì)量問題上來不得一絲馬虎！于是，「精細(xì)化、零缺陷」的OEC管理法在海爾誕生了：凡是海爾集團(tuán)的成員，上至總裁，下至員工，必須作到「日事日清」、「日清日高」，違者嚴(yán)懲。張瑞敏說，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，與其讓別人打倒你的產(chǎn)品，不如自己先打倒自己。不斷地否定自己的過去，才能在市場(chǎng)上永不言敗。OEC管理法對(duì)員工而言，每天評(píng)分最低者，必須進(jìn)行反思其不足；對(duì)一般管理人員而言，如果向上匯報(bào)中出現(xiàn)「一切正常」四字，即以缺乏發(fā)現(xiàn)問題的眼光被扣分；對(duì)高層管理者而言，則要求隨時(shí)看到與國(guó)外最佳企業(yè)的差距，制定出更具挑戰(zhàn)性的發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)此，張瑞敏闡述道：海爾的OEC管理模式是什么，是日本管理的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和吃苦精神＋美國(guó)管理的個(gè)性舒展和創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)＋中國(guó)傳統(tǒng)文化中的管理精髓。海爾最終要實(shí)現(xiàn)的是自主管理--每個(gè)員工所具有的責(zé)任感，足以自己管好自己。

嚴(yán)格質(zhì)量、科學(xué)化管理的結(jié)果，使海爾摘取了中國(guó)冰箱史上的第一枚金牌。此后，各種第一接踵而來，海爾從此名揚(yáng)中華，并逐步發(fā)展壯大成為中國(guó)一流的家電企業(yè)集團(tuán)。

（二）

當(dāng)年蒙羞德國(guó)超市的張瑞敏決意要讓中國(guó)造的產(chǎn)品躋身于世界名牌之列。他一反一些中國(guó)商人選擇出口市場(chǎng)先易后難，首先向第三世界進(jìn)軍的作法，采取「先難后易」的出口戰(zhàn)略，直接把海爾冰箱擺到世界公認(rèn)冰箱業(yè)最發(fā)達(dá)、質(zhì)量最優(yōu)秀的德國(guó)市場(chǎng)上。張瑞敏如此解釋自己的這一逆向思維--西方國(guó)家不認(rèn)中國(guó)產(chǎn)品，都說中國(guó)貨不好，我偏偏給你擺出一臺(tái)來，而且價(jià)格還挺高，令其由驚訝，到好奇，到用用看。一經(jīng)驗(yàn)證海爾產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)秀貨真價(jià)實(shí)，口碑自然就傳出去了。張瑞敏用此出奇制勝的絕招，先后使海爾產(chǎn)品全線進(jìn)入美、德、日、法、澳等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家，其電冰箱出口德國(guó)、美國(guó)亞洲居首；洗衣機(jī)出口日本國(guó)內(nèi)第一；空調(diào)器出口歐盟國(guó)內(nèi)第一。在大規(guī)模出口發(fā)達(dá)家的情勢(shì)下，其產(chǎn)品順理成章地占領(lǐng)了發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)。因此，全世界的經(jīng)銷商紛紛找到海爾集團(tuán)的門上，彼此爭(zhēng)奪海爾產(chǎn)品的經(jīng)銷權(quán)。

1997年2月，世界最大的家電博覽會(huì)在德國(guó)科隆舉行。會(huì)期中，海爾人向爭(zhēng)得了海爾產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)的12個(gè)國(guó)家的經(jīng)銷商頒發(fā)了海爾產(chǎn)品專營(yíng)證書。頒發(fā)儀式結(jié)束后，雙方合影留念，海爾人端坐前排，幾十名外國(guó)經(jīng)銷商手持專營(yíng)證書立于其后。一位到海爾集團(tuán)視察工作的中央領(lǐng)導(dǎo)人見了這張照片，慨然謂曰：「坐者貴，這意味著中國(guó)人真正站起來了。」

（三）

如今的海爾家大業(yè)大，每年以百分之八十的增長(zhǎng)速度發(fā)展，年銷售額突破200億元；海爾員工亦超過2萬名。高速增長(zhǎng)意味著代價(jià)與風(fēng)險(xiǎn)。「海爾完全可能在一夜之間被淘汰出局。」張瑞敏居安思危。

有人問張瑞敏，海爾最大的危險(xiǎn)來自什么？

張瑞敏答：「來自于決策上基本上沒有大的失誤，或者說，大的決策沒有失誤--我剛來海爾，大家不了解我，開始是懷疑，反對(duì)；后來海爾壯大了，大家對(duì)我認(rèn)同、信賴了。時(shí)至今日，只要我說了，大家想都不想，就照做了。這種非理性的認(rèn)同，反而比反對(duì)我的風(fēng)險(xiǎn)還大。」

目前，張瑞敏正在尋求一套包括決策體系、信息體系、約束體系和激勵(lì)體系在內(nèi)的保證體系，使海爾將來不管由誰主宰，都能保證其企業(yè)精神不變。根據(jù)張瑞敏的提議，海爾集團(tuán)的高層管理干部正在研讀郭沫若的《甲申三百年祭》，重溫毛澤東所言：「小勝即驕，大勝更驕，一次又一次吃虧。」之教誨。要求每一個(gè)高層管理干部在成績(jī)面前保持清醒頭腦，增強(qiáng)危機(jī)感，上下協(xié)手同心，不蹈「周期率」的覆轍。

一個(gè)人在茫茫沙漠中跋涉，終于遇到一塊綠洲。可是，他不能停下來看看這綠洲，依然需要朝著前面茫茫沙漠跋涉。這雖說殘酷，但他必須這樣做。