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老板不可不知的管理定律 文／金旺 有些管理法則看似簡單平常，往往易被忽視，但它們確是企業提高凝聚力、拓展商機、增加效益的法寶。 馬特萊法則 馬特萊法則又稱80∶20法則，它的涵義是把80∶20作為確定比值，主張企業經營者經營管理企業不必面面俱到，而應側重抓關鍵的20%。 從人力資源管理的角度來看，企業經營者應把主要精力放在對占職工總數20%的業務骨干的管理上，抓企業發展的骨干力量，再以這20%的少數帶動占80%的多數，以提高企業效率。 從營銷的角度來看，企業經營者應抓住占總數20%的重點商品、重點用戶、滲透經營，以達到牽一發而動全身的效果。從融資角度來看，企業經營者要將有限的資金投放到生產經營中占總數20%的重點項目上，不斷優化資金投向，提高資金使用效率。 達維多定律 達維多定律是以英特爾公司副總裁達維多的名字命名的。達維多認為，一家企業要在市場中總是占據主導地位，那么它就要永遠做到第一個開發出新一代產品，第一個淘汰自己的產品。 這一定律的基點是著眼于市場開發和利益分割的成效。人們在市場競爭中無時無刻不在搶占先機，因為只有先入市場，才能更容易獲得較大的份額和高額的利潤。英特爾公司在產品開發和推廣上奉行達維多定律，始終是微處理器的開發者和倡導者。他們的產品不一定是性能最好的和速度最快的，但他們一定做到是最新的。為此，他們不惜淘汰自己哪怕是市場正賣得好的產品。 達維多定律揭示了以下取得成功的真諦：不斷創造新產品，及時淘汰老產品，使新產品盡快進入市場，并以自己成功的產品形成新的市場和產品標準；進而形成大規模生產，取得高額利潤。 默菲定律 默菲定律源于美國空軍1949年進行的關于"急劇減速對飛行員的影響"的研究。實驗的志愿者們被綁在火箭驅動的雪撬上，當飛速行駛的雪撬突然停止時，實驗人員會監控他們的狀況。監控器具是一種由空軍上尉工程師愛德華·默菲所設計的甲胃，甲胃里面裝有電極。有一天，在通常認為無誤的測試過程中，甲胃卻沒有記錄任何數據，這使技術人員感到非常吃驚。默菲后來發現甲胃里面的電極每一個都放錯了，于是他即席說道：如果某一事情可以有兩種或者兩種以上的方法來實現，而其中有一種會導致災難性的錯誤，而這一錯誤往往就會發生。 默菲的這一說法后來得到廣泛的流傳并被總結成默菲定律：如果壞事有可能發生，不管這種可能性多么小，它總會發生，并可能想起更大的損失。 凡勃倫效應 款式、皮質差不多的一雙皮鞋，在普通的鞋店賣80元，進入大商場的柜臺，就要賣到幾百元，卻總有人愿意買。1.66萬元的眼鏡架、6.88萬元的紀念表、168萬元的頂級鋼琴，這些近乎"天價"的商品流通，往往也能在市場上走俏。 其實，消費者購買這類商品的目的并不僅僅是為了獲得直接的物質滿足和享受，更大程度上是為了獲得心理上的滿足。這就出現了一種奇特的經濟現象，即一些商品價格定得越高，就越能受到消費者的青睞。由于這一現象最早由美國經濟學家凡勃倫注意到，因此被命名為"凡勃倫效應"。 隨著社會經濟的發展，人們的消費會隨著收入的增加，而逐步由追求數量和質量過渡到追求品位格調。只要消費者有能力進行這種感性的購買時，"凡勃倫效應"就會出現。了解了"凡勃倫效應"，我們也可以利用它來探索開展新的經營活動。 "翁格瑪麗"效應 "翁格瑪麗"效應，是教育心理學術語，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行，你能做得更好，從而使受教育者認識自我，挖掘潛力，增強信心。 在被表彰和嘉獎的情況下，受表揚者自然會不斷地追求進步，以更快地適應工作需要；而未受表揚者也會被給予心理暗示，只要你努力，機會肯定會降臨。 霍桑效應 美國芝加哥郊外的霍桑工廠，是一個制造電話交換機的工廠。這個工廠具有較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度等，但員工們仍憤憤不平，生產狀況也很不理想。為探求原因，1924年11月，美國國家研究委員會組織了一個由心理學家等各方面專家參加的研究小組，在該工廠開展了一系列的試驗研究。這一系列試驗研究的中心課題是生產效率與工作物質條件之間的關系。這一系列試驗研究中有一個"談話試驗"，即用兩年多的時間，專家們找工人個別談話兩萬余人次，并規定在談話過程中，要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，并做詳細記錄；對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。 這一"談話試驗"收到了意想不到的結果：霍桑工廠的產量大幅度提高。這是由于工人長期以來對工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，無處發泄，"談話試驗"使他們的這些不滿都發泄出來，從而感到心情舒暢，干勁倍增。社會心理學家將這種奇妙的現象稱為"霍桑效應"。
"金魚缸"效應 金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度觀察，里面的情況都一清二楚。將"金魚缸"法則運用到管理中，就是要求領導者增加單位各項工作的透明度。單位的各項工作有了透明度，領導者的行為就會被置于全體下屬的監督之下，就會有效地防止領導者享受特權，濫用權力，從而強化領導者的自我約束機制，增強單位的向心力和凝聚力。 "刺猬"法則 "刺猬"法則可以用這樣一個有趣的現象來形象地說明：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起，可因為各自身上都長著刺，刺得對方怎么也睡不舒服。于是，它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是又湊到一起。幾經折騰，兩只刺猬終于找到了一個合適的距離，既能互相獲得對方的體溫又不至于被扎。 "刺猬"法則就是人際交往中的"心理距離效應"。領導者要學會運用"刺猬"法則，保持與下屬適當的關系，既不能高高在上，也不能把自己混同于下屬，彼此不分。 馬太效應 《新約·馬太福音》中有這樣一個故事，一個國王遠行前，交給三個仆人每人一錠銀子，吩咐他們："你們去做生意，等我回來時，再來見我。"國王回來時，第一個仆人說："主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。"于是國王獎勵了他10座城邑。第二個仆人報告說："主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。"于是國王便獎勵了他5座城邑。第三個仆人報告說："主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來。"于是國王命令將第三個仆人的那錠銀子賞給第一仆人，并且說："凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。"這就是馬太效應，它反映了當今社會中存在的一個普遍現象，即贏家通吃。 對企業經營發展而言，馬太效應告訴我們，要想在某個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊的時候，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。 華盛頓合作規律 華盛頓合作規律說的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于"三個和尚"的故事。 人與人的合作不是人力的簡單相加，而是復雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每一個人的能力都為1，那么10個人的合作結果有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的物，而是像方向不同的能量，相互推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。 （摘自《青年參考》）
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