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"李寧"從運動到不動 讓人印象深刻的是在2002年8月份西班牙女籃和中國女籃爭奪第5名時，西班牙女籃穿的是"李寧"，而中國女籃穿的是耐克，后來西班牙女籃贏了。之后有一個新聞標題就是《"李寧"打敗了"耐克"》。其實大家很清楚，李寧和耐克差距是非常大的，耐克在全球銷售是100億美金，"李寧"今天剛剛做到10個億，不是一個級別的。不過在中國迅速增長的體育用品市場里面，"李寧"決心做老大。
"李寧"這十余年來花費了1億5000萬元做各種各樣賽事的贊助，他們以為自己挺有性格的。但調查的結果，消費者認為"李寧"像他們身邊一個性格不鮮明的朋友，覺得他很親切，很熟悉，但是就是缺乏鮮明的個性。 這讓他們覺得非常詫異。李寧公司12年來換過8個廣告，從最早的"中國新一代的希望"到"把精彩留給自己"到"我運動我存在"、"運動之美 世界共享"、"出色，源自本色"等等。"李寧"的廣告詞那么有性格，經常被同行效仿，企劃人員對此還津津樂道，非常有成就感。殊不知，每年你都在改變，到最后就變得面目全非，沒有人認識了。 其實，企業的創新和改變本身并沒有錯，問題在于這種變必須以品牌定位的不變及核心價值的清晰一致為基礎。換句話說，在那個時候，李寧的廣告并不是對品牌的真正的理解，他們還沒有真正對品牌和市場做策略性的思考，并找到它與消費者連接的紐帶。 因為對運動化價值觀缺乏一個系統的考慮，他們以前認為只有進入規模相對較大的市場，運動產品才會產生足夠的利潤。而現在發現是否有成熟的產業鏈，即產業化程度的高低才是進入與否的關鍵所在。比如有的運動項目參與的人群非常龐大，但它沒有形成一個成熟的產業鏈。也許中國的自行車市場就缺乏這樣一個鏈條，所以從運動用品的角度看它不能形成產品化非常高的市場，這樣的市場，李寧的產品就不會去進入它。 另外，他們還分四個層面考察運動產品的價值鏈。第一是企業實力。體育贊助也好，產品發展也好，不是任何贏利的事情都可以做的，要考慮企業的實際；其次要對消費者有洞察，不了解消費者真正的需求，很難判斷出營銷的有效反應；第三是基于消費者洞察品牌的定位。李寧公司去年下半年就開始做品牌定位的工作，一直到去年的年終才完成；第四點是1：1：1。舉例說，如果你們是一個贊助者的角色，你花一塊錢去做贊助冠名，那么你要花一塊錢去推廣，另外至少你還要再花一塊錢，去維護你與贊助對象以及因為贊助和你建立關系的客戶。 他們了解到耐克公司是1：3，比如說他們花了100萬贊助冠名了一個新賽事，同時他還會花300萬去推廣這個賽事。國內很多企業贊助運動項目，但是發現收效甚微，事實上他們只是給錢了，沒有做推廣，但是運動營銷是一個產業，它由那么多渠道構成，你贊助的是一個名義，你還要想方設法用這個名義去推廣你的產品。 在這個方面，過去李寧做得也不夠。他們贊助4支國家隊，有體操隊、跳水隊、乒乓球隊、射擊隊等等，他們算贊助費的時候，卻沒有考慮配套獎金的投入。但是在今年世界杯上，他們的對手adidas是世界杯的贊助商，他們不可能做太大的活動，就針對核心消費人群，在五個城市做一個名為"音樂足球魅力賞"的活動，他們把喜歡音樂、喜歡足球的核心顧客請來一起看球賽，也許他們在一個人身上花10塊錢，有的地方可以花20至30塊錢，要比專做廣告貴很多，但他們直接影響了核心的人群，并通過他們的口碑將"李寧"傳播到很多國家。這就是營銷手段的恰當使用。 現在李寧公司的市場人員每天所要做的工作，就是確定希望讓消費者見到"李寧"時想到什么，找到它，然后通過各種手段在消費者心目中不斷建立這種聯想和品牌之間的關系。 體育用品行業的平均增長率是20%，而"李寧"的目標是保持35%以上的遞長速度。因為他們最大的競爭對手耐克公司是33%-35%。如果他們不能超過行業平均水平，不能超過耐克公司的話，兩三年之后，他們就不能保證一定是這個行業的第一。 （摘自《科技智囊》）
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