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　　(聲明：刊用中國《中華文摘》稿件務經書面授權)

　　編譯／肖迎霞

　　持續增長被許多企業視為最緊要的任務。但如何實現增長，領導者頭腦中卻有一些根深蒂固的誤解。事實上，增長既是經濟學也是心理學——它更多地來自悟性和技巧，而非依靠簡單的技術或程序來實現。來看看人們關于企業增長的一些常見的錯誤觀念吧。

　　迷思之1 增長是為了變得更大

　　真正的增長是與市場同步，是有機的、可持續的，關乎進步而非關乎規模。在商業中，“增長”和“擴張”常常被混淆。當擴張取代增長成為主要目標后，手段就與目的混為一談。當企業走捷徑片面追求規模的增長時，就像是一個運動員通過吃激素強壯身體。

　　為什么更大就不一定更好？因為更大意味著商業泡沫和以強欺弱。

　　迷思之2 第一就是最好

　　通用公司的首席執行官Rick Wagoner宣布說，通用不打算把“世界最大的汽車制造商”的頭銜讓給豐田。這實在是個愚蠢的舉動。成為汽車行業的No.1，靠的不是銷售更多的汽車，而是獲得更多的利潤，這意味著要制造人們重視的商品。和底特律的其他汽車制造商一樣，通用被打折銷售和幫助交易商賣出更多汽車的動機牽絆。而豐田、本田等汽車制造商則是從客戶需求的角度來實現利潤。

　　事實是，過分關注競爭者和市場份額的公司會獲得較低的利潤和投資回報。迷思之3 不要有所保留

　　波音公司最近拒絕了它最好的顧客之一——西南航空公司提出的購買更多飛機的要求，而是建議他們購買一些二手飛機。

　　怎么回事？波音公司看似瘋狂的舉動其實有因可循——它已經發現自律和自我約束是可持續增長的助推器。在上個世紀90年代末航空業急速發展時期，波音公司制造的飛機供大于求，最終只得削價賣出。

　　當時波音公司核銷資金共計40億美元，股票下跌，利潤下降，公司主管被解雇，兩萬名員工下崗。從那以后，波音公司學會了聰明地增長。

　　迷思之4 增長速度越快越好

　　快速增長很難成為最好的增長方式。瑞安航空是歐洲率先實行機票打折的航空公司，常被稱為“歐洲的西南航空”。但是瑞安航空卻忽視了西南航空公司“切忌貪多嚼不爛”的告誡，在連續幾年內擴大了超過50%的運送能力，結果是利潤俯沖下跌。

　　快速增長有何過錯？Cyrus Ramezani教授用11年時間研究了幾千家公司的金融表現后發現：追求快速增長的公司創造的財富要比那些增長更緩慢、更平穩的公司更少。

　　迷思之5 用低價策略獲得增長

　　就像膽固醇有兩種不同類型一樣，企業采取低價策略也有兩種——好的低價是技術更新、創造性地使用信息技術來改善經營和市場營銷、重新思考制造和運輸產品的流程等一系列因素的結果；壞的低價則是來自降低產品質量、不支付加班費、榨取工人的勞動價值等。底特律的汽車制造商們無法捕獲顧客的心，只是教會顧客期待更低的折扣。基于低價的增長戰略無疑是死路一條。

　　迷思之6 成功的核心業務最能促進未來增長

　　對于那些基礎雄厚的企業來說，核心業務越大，公司的增長其實越艱難。對于這一點，許多大企業并未清晰地認識到。當公司規模較小，還正在奮斗之時，“用成功的核心業務促進增長”這一觀點推動它們走到了今天。然而，當你做好一塊市場之后，要想獲得比現有市場更快的增長率就變得很困難。

　　微軟公司就這樣擺脫了一連串過去成功的束縛，才發現它最大的對手就是自己。

　　迷思之7 高額研發投入能帶來突破性產品

　　高額預算很少能夠帶來突破，現金不是創造的燃料。博思艾倫的研究者們研究發現，最要緊的是你怎樣花錢，而不是花多少錢。比起龐大的研究預算，那些能夠識別重要機會的增長推動者更能成為推動企業創新的因素。

　　迷思之8 局限是增長最大的敵人

　　局限往往能夠促進創造。正是因為有了局限，我們必須以不同的方式思考自己的處境。在供應短缺時我們尋求資源的替代品。由于豐田汽車公司的內燃機技術遠遠落后于德國，因而豐田的傳統車輛在歐洲處于競爭劣勢。豐田因此轉移到一個新的方向，開發出了熱銷的混合動力車普銳斯，從而成為混合動力車的領先制造商。

　　在零售行業，庫房工人的長期短缺導致顧客需要漫長的等待。而這種局限卻被宜家改造為獨具特色的商業模式。

　　迷思之9 組織規模沒有限制

　　所有的組織結構都有內在的限制，只有當規模和復雜性增加時它們才會變得更加麻煩。

　　隨著業務的增長，員工越來越難以直接瞄準競爭者和顧客群，錯過了市場的早期預警，響應減緩，結果讓更靈活的競爭者獲勝，商業擴張最終放緩。

　　迷思之10 大象可以跳舞

　　當比爾•蓋茨告訴投資者不要期望微軟能夠成為“下一個微軟”時，他是務實的。而其他高管卻總是試圖拿出一個又一個計劃，旨在教會公司這頭大象“跳舞”。

　　增長是超越既定界限的運動，然而它會不會走得太遠？倫敦商學院的Julian Birkinshaw認為，答案是肯定的。官僚主義會限制增長，然而，企業家精神也可能因超負荷而使企業陷于危險之中。

　　迷思之11 規模和協同作用很關鍵

　　購買相關公司并盡可能整合，這一做法曾經合乎常理。相關功能重組在一起能夠增加控制，減少交易費用。但在如今的全球外包時代邏輯就不同了。信息技術和互聯網使得企業在無須擁有所有要求協同工作的資產的情況下也能達成協作。規模經濟仍然存在，但是規模更多地與信息而不是體積相關。

　　迷思之12 產品的生產量越多越好

　　蘋果電腦公司的頂級產品設計師Jonathan Ive對蘋果公司成功的原因有一番有趣的見解：“我們沒有大量生產很多東西，這就是我們成功的很重要的原因。我們取得成功的方法是確定重點并切實、認真地做好這些重點工作。”

　　確定幾件重要的事并切實關注它們，這是一個很不錯的增長戰略。保持簡單，不要讓顧客感到迷惑，還有減少成本，這些都是避免落入增長陷阱的好方法。此外，追隨精明的顧客也是一個不錯的舉措。

　　迷思之13 最成功的增長計劃來自最高層

　　大型組織的增長更多地是由組織的中層人員和外圍人員推動的，而非高層人員。許多“增長的推動者”來自組織和行業的外圍，來自那些可以更清楚地看到未來機會以及和現狀有較少利害關系的人群。

　　CEO們成為“增長的推動者”，這一現象僅僅發生在企業創辦之初或是扭虧為盈的時期。所以，企業領導人需要在培育和支持“增長的推動者”方面發揮關鍵性的作用。

　　迷思之14 推動增長需要一套好的技能

　　培育一套增長技能非常重要，但這還不夠。增長需要特別的思維。增長有“內”、“外”兩種策略途徑。外在的途徑是技術市場調研、產品開發、品牌樹立與推廣、銷售團隊的管理和客戶服務等，涉及核心能力、革命性技術、毗鄰因素和協同作用。這些技能很容易被對手復制。

　　內在的增長途徑則截然不同，它是一種思維競賽，在別人看到阻礙的地方看到機會，并將這些機會變為增長目標，圍繞目標爭取支持。思維決定著行為的結果。

　　迷思之15 恐懼是激發行為的最好方式

　　當人們感到恐懼時，會無視周圍的情況，喪失創造性思考問題的能力。所有的注意力都集中在眼前的威脅上，考慮的是立即采取行動而非顧及長遠影響。因此，恐懼思維不會推動實質性的增長。

　　恰恰是那些對現狀有一定焦慮感的人可以最有效地推動增長，他們往往最愿意了解新的替代方法并進行改變。

　　迷思之16 獲得支持是增長的第一步

　　不要浪費時間試圖讓所有的人都接受你的“宏愿”。相反，需要給支持者一個慢慢接受和轉變的時間，讓他們更加堅定地投入其中。

　　在啟動“宏愿”之前，可以先做一些容易的事情。當這些事情順利完成后就可以大力推行新的主張了，這會變得容易得多。

　　迷思之17 增長需要有詳細的計劃

　　很多增長活動發軔于交談而非詳盡的商業計劃。增長的推動者會廣泛討論他們的目標及其與現實之間的差距。他們會說：“這是我們現在的位置，那是我們應該到達的位置。”然后問：“對于縮短這兩者之間的差距，你們有何想法？”

　　這時候要留出空間讓他人思考，不要急于制訂詳細的計劃，而是要多征求意見。暫且不制訂行動步驟和里程碑，不分配任務，暫時容忍一下模糊性和不確定性。如果這一步做到位了，增長推動者就能夠引發人們對未來可能性的思考。

　　迷思之18 銀牌比銅牌更幸福

　　和最初較大的成功相比，初期有限的成功可能更有助于激發動力，這就是所謂的“銅牌效應”。對奧運會獎牌得主的研究表明：和銀牌獲得者相比，銅牌獲得者往往對自己取得的勝利更感到幸福。因為對于他們而言，另外一種最大的可能性是沒有獲得獎牌，而大部分銀牌獲得者更專注于他們所失去的金牌。

　　期望管理是動力創造的一個重要組成部分。小的勝利更安全，因為它們都看得見，足以證明某一想法的可行性，同時又不至于招致嫉妒或威脅。

　　迷思之19 挫折有礙增長

　　短期勝利很甜美，是動力的助推燃料。同時不要低估增長途中一兩次重大挫折的作用。對增長的推動者而言，在不斷發展變化的環境中中途的修正并不意味著失敗。

　　人們對某事物如何運轉了解得越多，就越不可能去思考它不運轉的情況。一旦擁有了一長串的勝利，就很難預知自己的弱點。

　　迷思之20 逆境中要加倍努力

　　增長的推動者有很多應對挫折的好策略，他們遵循巴菲特的英明建議——當你發現身處洞穴時最應該做的是停止挖掘。逆境有時是市場在以自己的方式告訴我們：該改變策略了。

　　例如，對于百事可樂公司來說，輸給可口可樂就是一件好事。它讓百事可樂的領導人將注意力轉向與可口可樂競爭的戰場之外。在可口可樂慶祝勝利之時，百事可樂公司進入了一個更大的市場，成為了快餐業中的可樂。

　　迷思之21 學習曲線很重要

　　百事可樂沒有一個像可口可樂那樣的標志性產品。而核心品牌標志的缺乏卻使得百事可樂更容易依據消費者的口味而改變。例如，它推出了Aquafina礦泉水、Gatorade飲料和快餐小吃。可口可樂卻面臨著價值觀成為固化教條的危險。這種教條阻止公司尋求擴大市場，進入對新時代茶飲、美食咖啡、運動型飲料和保健飲料的經營。

　　正如美國密歇根大學的C.K.Prahalad所說：“遺忘曲線”可能比“學習曲線”更重要。如果目前的方式運作良好，業務運作的環境沒有很快改變的跡象，最佳選擇是優化這一方式而非尋求新的增長方向；但當主導思想和現實脫節時，所有的業務改進都將于事無補。

　　迷思之22 在領先時退出的人是輸家

　　在仍舊領先他人時選擇退出，或許是管理者最容易被低估的一種做法。

　　業務需求變化的速度超出了大多數人的想象。競爭優勢的來源不可能長期不變。保持長久的繁榮意味著從一個優勢轉為下一個優勢。如果企業的推動者們都有停下腳步、從戰略上放手的智慧，而不是加倍努力去鞏固理應被超越的業績，他們會輕易做到與時俱進。

　　(摘自《北大商業評論》)

【編輯:王忠海】

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